尊龍凱時(shí)

    來(lái)源：EP電世力 

    作者：尊龙凯时軟件  張紅文

    按照國資委《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》（國資發(fā)評價(jià)〔2011〕99號）要求，從企業(yè)財務(wù)管理信息化服務(wù)實(shí)踐及對集團財務(wù)管控發(fā)展趨勢的分析與思考看，新一輪集團財務(wù)管控創(chuàng )新將呈現以下十大趨勢。

    一、集團財務(wù)管控運行機制的創(chuàng )新

    集團財務(wù)管理職能從傳統的核算型逐步向以戰略為導向、以?xún)r(jià)值管理為核心的管控型轉型。

    在財務(wù)管控組織體系方面，要求以集團戰略為導向，配合集團組織規劃、壓縮管理層級，建立扁平化的集團財務(wù)組織結構體系；增強總部財務(wù)管控能力，優(yōu)化會(huì )計主體，建立與集團價(jià)值創(chuàng )造結構相適應的財務(wù)管理組織體系。

    在財務(wù)管控流程體系方面，要求依托財務(wù)管控信息系統，建立橫向融合、縱向貫通、管理規范、運行高效的標準化的流程體系。

    在績(jì)效考核體系方面，要求以集團戰略目標為導向，建立以EVA等財務(wù)目標為主體、能引導、促進(jìn)集團內各企業(yè)合理利用集團資源、不斷創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)管理、促進(jìn)集團價(jià)值整體增值的績(jì)效考評分析體系。

    在財務(wù)管理信息化方面，要求能夠適應集團財務(wù)管控轉型的需要，不斷滿(mǎn)足財務(wù)運行機制在組織、流程、績(jì)效考評方面創(chuàng )新的需要，建立會(huì )計核算、財務(wù)管控、決策支持三位一體的財務(wù)管控信息平臺。

    二、集團戰略預算管理體系的創(chuàng )新

    預算管理要以集團戰略為導向，與集團發(fā)展戰略規劃有效對接，建立有效的預測體系和包含財務(wù)預算、業(yè)務(wù)預算在內的全面預算管理體系。在編制集團發(fā)展戰略五年滾動(dòng)規劃的基礎上，將年度戰略目標規劃以年度預算落實(shí)到具體經(jīng)營(yíng)工作中。實(shí)現財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算的有效融合，將預算管理融合到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)流程體系中，建立覆蓋事前、事中、事后能有效運行的預算控制體系。同時(shí)，要建立與戰略目標對接的考評分析體系與績(jì)效激勵機制。

    三、集團資金集中管理體系的創(chuàng )新

    從集團資金管理所涵蓋的內容上看，隨著(zhù)商業(yè)票據、銀行授信、金融工具等大量使用，票據、授信、金融工具等將逐步納入集團資金集中管理的內容。

    從集團資金集中管理的業(yè)務(wù)范圍看，融資、內部資金運作（內部投融資如委托貸款等）等逐步納入集團資金集中管理體系。

    從集團資金集中管理模式看，將逐步建立集中式賬戶(hù)、現金池賬戶(hù)，實(shí)現全面歸集、統一調度、統一備付、統一融資、集中運作、全程監控的新型集團資金全面集中管理模式。

    四、集團稅務(wù)集約管理體系的創(chuàng )新

    從準確納稅方面看，建立有效的集團稅務(wù)會(huì )計體系，準確核算全集團涉稅事項，全面、完整、準確、及時(shí)做好納稅申報、繳納等成為集團稅務(wù)集約管理的基礎工作。

    從降低稅負方面看，涉及企業(yè)重組、投融資、項目建設等重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)做好稅收籌劃、積極參與決策過(guò)程、提供經(jīng)營(yíng)決策支持成為集團稅務(wù)集約管理的重要內容。同時(shí)，對與集團業(yè)務(wù)相關(guān)的稅收優(yōu)惠政策的有效管理，用足、用好優(yōu)惠政策也是集團降低稅收成本的有效途徑。

    從控制涉稅風(fēng)險方面看，開(kāi)展對所屬企業(yè)的納稅評估，對所屬企業(yè)及涉及的各稅種納稅情況進(jìn)行監控、分析、預警，及時(shí)發(fā)現各類(lèi)涉稅風(fēng)險并建立有效的應對措施成為集團稅務(wù)集約管理創(chuàng )新的重要內容。

    五、集團資本統一運作體系的創(chuàng )新

    固定資產(chǎn)通常是構成集團核心競爭力的物資基礎，同時(shí)也是集團價(jià)值創(chuàng )造的主要物資條件。實(shí)現核心資產(chǎn)的價(jià)值管理是集團固定資產(chǎn)管理創(chuàng )新的重要途徑。

    無(wú)形資產(chǎn)日益成為集團創(chuàng )造超額利潤的重要條件，強化知識產(chǎn)權、工業(yè)產(chǎn)權等的核算與管理，及時(shí)將各類(lèi)知識產(chǎn)權、工業(yè)產(chǎn)權資產(chǎn)化，強化無(wú)形資產(chǎn)管理是集團財務(wù)管控創(chuàng )新的重要內容。

    有效的投資結構管理，能為集團帶來(lái)長(cháng)期的、相對穩定的經(jīng)濟收益，強化股權管理是集團母公司合理利用資金、提高投資效益、防范投資風(fēng)險的必然要求。

    六、集團財務(wù)管理向業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸

    隨著(zhù)集團財務(wù)管控和信息化水平提升，出現集團財務(wù)管控向基建財務(wù)、資產(chǎn)價(jià)值、運營(yíng)財務(wù)、供應鏈財務(wù)等領(lǐng)域逐步延伸的趨勢，業(yè)務(wù)和財務(wù)、業(yè)務(wù)系統和財務(wù)系統逐步融合。各業(yè)務(wù)財務(wù)領(lǐng)域橫向與相關(guān)業(yè)務(wù)系統集成，形成相互融合、互為一體的管理體系；縱向與上、下級貫通，形成集約化的集團業(yè)務(wù)財務(wù)管控體系。形成縱向貫通、橫向融合的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控體系。

    從基建財務(wù)看，逐步形成從前期費用、項目概預算、基建成本、項目結算、建設資金、項目結算、工程造價(jià)、工程轉資等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務(wù)管控到考評分析等的全生命周期財務(wù)管控體系。

    從資產(chǎn)價(jià)值看，逐步形成核心資產(chǎn)從投產(chǎn)、運行、維護、報廢、處置等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務(wù)管控到考評分析等的全命周期資產(chǎn)價(jià)值財務(wù)管控體系。

    從運營(yíng)財務(wù)看，逐步形成從各類(lèi)營(yíng)收入、營(yíng)業(yè)成本、費用支出等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務(wù)管控到考評分析等的全過(guò)程財務(wù)管控體系。

    從供應鏈財務(wù)看，逐步形成從需求、計劃、合同、采購、庫存、領(lǐng)用、付款等從預算到核算、成本管理、資金管理、稅務(wù)管控到分析考評的全過(guò)程財務(wù)管控體系。

    七、集團財務(wù)風(fēng)險管控體系的創(chuàng )新

    集團企業(yè)尤其是國有企業(yè)和上市公司需要逐步建立、健全風(fēng)險管理體系，依法出據內控與風(fēng)險管理相關(guān)報告。在信息化條件下，依托信息系統加強在線(xiàn)財務(wù)稽核、在線(xiàn)財務(wù)審計、財務(wù)風(fēng)險在線(xiàn)監控等成為集團財務(wù)管控創(chuàng )新的又一重要領(lǐng)域。

　　從在線(xiàn)財務(wù)稽核看，主要是依托信息系統，將內部財務(wù)控制嵌入到集團運營(yíng)、管理各流程中，將財務(wù)稽核規則嵌入財務(wù)管理信息系統中，依托財務(wù)信息系統強大的數據處理與自動(dòng)執行能力，實(shí)現日常與專(zhuān)項、定期與不定期的在線(xiàn)稽核，及時(shí)發(fā)現并處理違規事項。

    從在線(xiàn)財務(wù)審計看，主要是依托信息系統，將經(jīng)營(yíng)審計、績(jì)效審計、經(jīng)濟責任審計、專(zhuān)項審計等日?；?、常態(tài)化，強化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的審計監督，避免年終或定期集中就地審計效率不高、發(fā)現問(wèn)題晚、時(shí)效性差的問(wèn)題。

    從財務(wù)風(fēng)險在線(xiàn)監控看，主要是依托信息系統將監控指標、流程監控點(diǎn)、預警值等內嵌到財務(wù)管理信息系統中，通過(guò)信息系統自運行，實(shí)現對財務(wù)風(fēng)險的實(shí)時(shí)在線(xiàn)監控，及時(shí)發(fā)現風(fēng)險并知會(huì )相關(guān)人員及時(shí)采取應對措施。

    八、集團財務(wù)共享服務(wù)模式的創(chuàng )新

    隨著(zhù)集團管理水平的提升，財務(wù)管理工作專(zhuān)業(yè)化分工逐步深入，從傳統的會(huì )計、財務(wù)逐步細分為核算、預算、資金、資產(chǎn)、產(chǎn)權、稅務(wù)等諸多專(zhuān)職崗位。利用信息系統支撐，重構財務(wù)運行機制，建立財務(wù)共享服務(wù)模式既是強化集團財務(wù)管控、增強財務(wù)服務(wù)的需要，也是優(yōu)化財務(wù)運行體系、提升財務(wù)運行效率的需要。

    集團財務(wù)共享服務(wù)模式就是在信息系統支撐下，通過(guò)按地域、產(chǎn)業(yè)或適當的經(jīng)營(yíng)實(shí)體范圍構建一個(gè)或多個(gè)共享服務(wù)中心，重構財務(wù)組織職能，重組財務(wù)流程體系，將標準化的、大量重復的、適宜集中的日常財務(wù)工作集中到共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)標準化的服務(wù)為相應經(jīng)營(yíng)實(shí)體提供財務(wù)服務(wù)。

    采用財務(wù)共享服務(wù)模式后，集團財務(wù)、會(huì )計資源能夠在集團范圍內得到有效整合，資源利用效率將會(huì )得到提升，財務(wù)共享中心采用的以服務(wù)標準為基礎的服務(wù)績(jì)效考評體系，將會(huì )促使整個(gè)集團的財務(wù)運行效率得到提升。

    九、集團財務(wù)管理隊伍建設的創(chuàng )新

    隨著(zhù)集團財務(wù)管理信息化建設水平的日益提升，集團財務(wù)管理從廣度和深度兩個(gè)方向日益擴展，財務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)化程度與水平日益提升?？陀^(guān)上要求集團財務(wù)管理隊伍能夠順應這一變革。這就要求基于集團財務(wù)管理信息系統，加強對集團財務(wù)人員的能力素質(zhì)、崗位設置與任職條件、職位晉升等管理，開(kāi)展在線(xiàn)教育、能力考評等工作，建立集團財務(wù)管理人員在線(xiàn)學(xué)習、交流等環(huán)境，促進(jìn)集團財務(wù)管理人員能力提升。

    十、集團財務(wù)管理信息化的再創(chuàng )新

    “十二五”期間，基于前期財務(wù)信息化建設基礎和新時(shí)期集團管理需要，將以集團戰略為導向、價(jià)值管理為核心、利用財務(wù)信息系統提供決策支持實(shí)現集團價(jià)值增值為目標，幫助集團財務(wù)管理實(shí)現向價(jià)值管理型、決策支持型轉變。

    從集團財務(wù)管理信息系統功能看，將從核算、預算、資金、成本、稅務(wù)、風(fēng)控等企業(yè)財務(wù)領(lǐng)域逐步向基建、資產(chǎn)、運營(yíng)、供應鏈等業(yè)務(wù)財務(wù)領(lǐng)域擴展，從操作、管理向決策支持提升。

    從集團財務(wù)管理信息系統應用看，將要支持集團基于價(jià)值貢獻的財務(wù)管理體系變革，包括建立基于價(jià)值貢獻的組織變革、集團一本賬體系、EVA績(jì)效考評分析體系等。

    從集團財務(wù)管理信息系統技術(shù)看，數據中心、流程中心、BI分析、財務(wù)系統與業(yè)務(wù)系統的集成融合等技術(shù)將會(huì )逐步引入并成為財務(wù)信息化建設的重要內容。

    尊龙凯时GRIS集團資源管理系統涵蓋集團會(huì )計核算、集團資金管理、集團預算管理、集團稅務(wù)管理、集團產(chǎn)權管理、集團財務(wù)風(fēng)控以及具有電力行業(yè)特征的集團電價(jià)管理、集團燃料管理、基建財務(wù)管理、物資管理等財務(wù)業(yè)務(wù)深度融合的應用模塊。提供集團管控體系管理功能，幫助建立集團財務(wù)管控運行機制；提供財務(wù)綜合管理功能，幫助建立財務(wù)專(zhuān)業(yè)知識管理體系和財務(wù)管理隊伍建設。它來(lái)源于尊龙凯时長(cháng)期電力企業(yè)、電力集團財務(wù)管控信息化服務(wù)實(shí)踐，也將順應集團財務(wù)管控發(fā)展趨勢，不斷創(chuàng )新、不斷發(fā)展，為電力等集團企業(yè)財務(wù)管控進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng )新提供有力的信息化支撐。