尊龍凱時(shí)

   來(lái)源:電世力

   作者:尊龙凯时軟件  張紅文

   多年來(lái)，集團管控一直是理論和實(shí)務(wù)界的一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。從經(jīng)營(yíng)管理的角度看，集團總部直接把控下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，有越位之嫌;從內部控制看，不與具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相結合的控制，有束縛下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力之嫌。集團管控時(shí)常陷入集權、分權的漩渦之中，一管就死、一放就亂。那么集團管控到底是什么呢?這大概要從集團總部的核心價(jià)值與職能定位談起。

   集團總部的核心價(jià)值是替代市場(chǎng)以創(chuàng )造價(jià)值

   1840年，美國開(kāi)始在鐵路公司、電報公司、大量銷(xiāo)售商以及大量生產(chǎn)商中，建立管理層級制，以便管理幾個(gè)經(jīng)營(yíng)單位并協(xié)調和監督它們的活動(dòng)?？偛孔鳛榇笮推髽I(yè)的一個(gè)獨立層級在全球開(kāi)始出現了。

   在我國，隨著(zhù)開(kāi)革開(kāi)放、經(jīng)濟體制改革的深入，由政府的行業(yè)主管部門(mén)改制設立行業(yè)總公司開(kāi)始，逐步演變出眾多的多層級、跨地域、跨行業(yè)的大型集團企業(yè)。同時(shí)，伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟體制的確立、發(fā)展，企業(yè)兼并重組推動(dòng)了集團企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。集團總部作為大型企業(yè)的一個(gè)獨立層級在我國逐步成為一種普遍形式。以電力行業(yè)為例，從1998年廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)、競爭上網(wǎng)到2007年電力體制深化改革逐步形成了以電監會(huì )為行業(yè)主管、兩大電網(wǎng)公司、五大發(fā)電集團、四大輔業(yè)公司為主體的市場(chǎng)格局，集團型大公司占據了電力市場(chǎng)主導地位。

   集團(大型)企業(yè)的出現，不僅是規模的擴大和技術(shù)的創(chuàng )新，更重要的是在公司制度上的變革，即總部作為一個(gè)獨立的層級出現了。然而，構成集團經(jīng)營(yíng)實(shí)體的各下屬企業(yè)，從公司制度層面上看，基于產(chǎn)權或其它法定、約定的原因在重大經(jīng)營(yíng)及財務(wù)決策上受制于集團總部，與一般的公司制企業(yè)受制于大股東并無(wú)本質(zhì)區別。但從具體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)看，集團下屬企業(yè)是集團控制下的、承擔集團具體經(jīng)營(yíng)職能的、相對獨立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體;與單體企業(yè)相比較，其資源配置、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等并不完全受市場(chǎng)規律這只“看不見(jiàn)的手”支配，集團總部基于產(chǎn)權或其它法定、約定的原因以“集團管控”的形式部分替代了市場(chǎng)的職能。

   那么，集團總部為什么可以用“集團管控”替代市場(chǎng)那只“看不見(jiàn)的手”、應該在多大的范圍替代市場(chǎng)那只“看不見(jiàn)的手”呢?國內外企業(yè)發(fā)展實(shí)踐及理論研究都已證實(shí)，市場(chǎng)其實(shí)并不是在所有方面總是有效的、高效的。集團管控的本質(zhì)是相對單體企業(yè)而言，在更大的范圍、更大的規模上，以更高的效率、更低的交易費用，替代了市場(chǎng)。也就是說(shuō)，“集團管控”只要能產(chǎn)生比市場(chǎng)更高的效率或者更低的交易費用就是在創(chuàng )造價(jià)值、就是合適的，反之則應放權給下屬企業(yè)，由其依市場(chǎng)規律運行。

   集團管控的職能定位是整合資源以創(chuàng )造高于市場(chǎng)的價(jià)值

   集團管控在哪些方面可以產(chǎn)生比市場(chǎng)更高的效率或更低的交易費用呢?

   1、集團戰略的整合。集團戰略樹(shù)立了集團的目標、愿景、使命，確立了集團業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向，為集團管控指明了目標。一致的目標往往是規模效益產(chǎn)生的前提、業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎。

   2、集團組織架構的整合。組織結構是集團戰略執行的靜態(tài)結構，合理的組織結構是集團高效運營(yíng)的組織保障。

   3、集團資源的配置。以集團戰略為導向，在集團總部及下屬各經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間合理的整合、配置資源是保障集團資源得以有效利用、產(chǎn)生更高效益的重要途徑。

   4、集團核心價(jià)值鏈的整合。以集團戰略為導向，在核心技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、管理制度等方面對集團核心價(jià)值鏈進(jìn)行合理、有效整合，才能使得集團總部、各經(jīng)營(yíng)環(huán)節、各經(jīng)營(yíng)實(shí)體有效協(xié)同、步調一致、高效運行。

   5、集團共享服務(wù)的提供。各經(jīng)營(yíng)實(shí)體共有技術(shù)研究、共享會(huì )計服務(wù)等一些非核心的共享業(yè)務(wù)服務(wù)由集團總部統一提供，以整合資源、節約費用。

   6、集團績(jì)效考評體系的統一。形成集團公平、公正的績(jì)效考評體系，引導、激勵各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)積級性、激發(fā)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力。

   7、集團品牌文化的建立。以品牌拓展市場(chǎng)、以文化凝聚人心，形成統一的品牌形象，創(chuàng )造商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)。

   概括起來(lái)說(shuō)，集團管控的核心職能就是要以集團戰略為導向，以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心，以資源管理為主要內容形成完整、統一的管理體系。

    電力行業(yè)的集團管控

    以電力行業(yè)為例，隨著(zhù)輸電技術(shù)發(fā)展，遠距離輸電讓跨地域、大跨度輸電變得技術(shù)上可行且經(jīng)濟上成本合理，還可以平抑地區間發(fā)電資源不平衡導致的供需矛盾、電價(jià)差異。伴隨新能源、新技術(shù)的創(chuàng )新及傳統火電技術(shù)的發(fā)展、跨地域大電網(wǎng)的建設，大規模發(fā)電變得可能而且更加經(jīng)濟。這種大生產(chǎn)、大運行模式，客觀(guān)上要求企業(yè)朝“統一戰略、資源統一配置、業(yè)務(wù)協(xié)同運作”的現代集團(大型)企業(yè)方向發(fā)展，要求電力集團總部以“集團管控”形式替代市場(chǎng)調控，統一企業(yè)戰略、整合企業(yè)組織結構、集中配置企業(yè)資源、整合協(xié)同核心價(jià)值鏈，形成比市場(chǎng)調控更高的運行效率;提供共有技術(shù)研究、共享會(huì )計服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)的共享服務(wù)，產(chǎn)生比市場(chǎng)交易更低的內部交易成本;建立統一的績(jì)效考評體系，形成比市場(chǎng)激勵更公平、更有效的內部運行激勵機制;建立集團統一的品牌文化，創(chuàng )造品牌、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)，形成與社會(huì )環(huán)境協(xié)調發(fā)展的企業(yè)形象。

    因此，對于電力集團(大型)企業(yè)而言，集團管控就是要圍繞集團核心業(yè)務(wù)，探尋電力集團的發(fā)展規律，以集中統籌資源、分業(yè)統一標準、信息高效集合、績(jì)效考核評價(jià)為集團縱向管控的四條主線(xiàn)，以財務(wù)集約化為基點(diǎn)，推動(dòng)資產(chǎn)集約化、供應鏈集約化建設，形成集團化運作、一體化管理、以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心的集團資源管理體系。這正是尊龙凯时GRIS集團資源管理平臺的核心設計思路。

    而這一設計思想源于尊龙凯时十余年電力市場(chǎng)信息化服務(wù)實(shí)踐，從占電力行業(yè)市場(chǎng)絕對多數的電力企業(yè)信息化服務(wù)實(shí)踐中積累、沉淀、探索、創(chuàng )新中來(lái)?；谶@一思想設計的尊龙凯时GRIS集團資源管控平臺成功運用于國家電網(wǎng)等眾多電力企業(yè)的信息化實(shí)踐又證明了這一設計思想的生命力。同時(shí)，基于這一設計思想的尊龙凯时GRIS集團資源管控平臺也必將隨著(zhù)尊龙凯时服務(wù)電力集團企業(yè)信息化實(shí)踐、從電力集團企業(yè)的管理實(shí)踐中吸取營(yíng)養而逐步發(fā)展壯大。