尊龙凯时

一、背景

電力行業(yè)正面臨供給側結構性改革、國有企業(yè)改革等外部環(huán)境不斷變化的形勢，要求電力企業(yè)全面提升運營(yíng)效率和質(zhì)量，持續深化改革創(chuàng )新，走高質(zhì)量發(fā)展之路。原先從傳統模式沿襲下來(lái)的業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)無(wú)法適應新形勢的變化。因此，某電力集團在籌備建設財務(wù)共享中心的過(guò)程中，把流程再造作為其中一項重點(diǎn)工作，希望通過(guò)對核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，統一業(yè)務(wù)流程，提升財務(wù)標準化水平和運作效率。

二、現狀

前期通過(guò)對該集團多家單位典型業(yè)務(wù)流程的調研和訪(fǎng)談，發(fā)現普遍存在以下問(wèn)題：

一是單據格式不統一。下級單位由于財務(wù)管理上的差異，對報賬單據進(jìn)行了個(gè)性化改造，導致與總部標準單據格式不統一，從而出現字段信息、布局樣式的不同。各單位存在個(gè)性化核算管理對象，生成憑證的規則也不同。單據格式和憑證規則的多樣化，導致對應的流程配置也要多套，增加流程維護的工作量。

二是流程標準不統一。各單位流程統一程度較低，未能進(jìn)行標準化、規范化。這將大大增加共享人員審單、制證的難度，同時(shí)也無(wú)法借助RPA機器人來(lái)實(shí)現自動(dòng)處理，極大影響處理效率，難以發(fā)揮財務(wù)共享中心建設的規模效益。

三是審批流有待進(jìn)一步精簡(jiǎn)。以費用報銷(xiāo)業(yè)務(wù)為例，2021年單據量為71萬(wàn)，單據信息的審批至少需要財務(wù)人員2崗審批，流轉到憑證環(huán)節則需要3崗審核，到支付環(huán)節還需要3崗審核，而憑證、支付環(huán)節審批的內容均取自單據信息，反復的審核實(shí)際意義不大，反而加重了財務(wù)人員的工作負擔。

三、流程再造思路

財務(wù)共享的流程再造是以業(yè)務(wù)流程為主，對現有的流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，全面整合業(yè)務(wù)流、核算流、資金流，融合智能技術(shù)，打破組織壁壘，重新構建組織和分工，從而實(shí)現流程優(yōu)化，提升財務(wù)運作效率和服務(wù)質(zhì)量。

（一）設計原則

財務(wù)共享中心成立后，改變了原有財務(wù)業(yè)務(wù)的分工和處理方式，流程再造主要遵循以下幾個(gè)原則：

一是以全局視角進(jìn)行端到端的全鏈條設計。從集團全局視角出發(fā)，重新審視業(yè)務(wù)全鏈條，研究業(yè)務(wù)流程、會(huì )計核算流程和管理流程的有機融合，實(shí)現端到端的跨職能流程的整合、優(yōu)化。

二是同質(zhì)流程標準化。結合財務(wù)管理制度、公司業(yè)務(wù)現狀以及行業(yè)經(jīng)驗，針對業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行歸納，建立標準規范的業(yè)務(wù)流程體系，確保同質(zhì)業(yè)務(wù)的處理過(guò)程、處理標準的統一。

三是職能分工專(zhuān)業(yè)化。按照專(zhuān)業(yè)化分工，合理界定共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、業(yè)務(wù)部門(mén)的職責界面，避免因權責不清影響業(yè)務(wù)處理效率，消除冗余的角色，優(yōu)化組織職能結構，從整體上提升流程績(jì)效。

四是效率與風(fēng)險管控并重。在業(yè)財協(xié)同效率、信息系統自動(dòng)化程度不斷提高的背景下，改變傳統模式下因管控需要設置冗長(cháng)的審批流程，在確保風(fēng)險可控的情況下，適當精簡(jiǎn)或用智能技術(shù)替代部分流程審批環(huán)節。

（二）設計方法

未來(lái)流程將基于現有流程基礎上采用ECRS法進(jìn)行優(yōu)化設計，ECRS即指取消（Elimination ）、合并(Combination)、重排(Rearrangement)、簡(jiǎn)化(Simplification)，通過(guò)對現有流程的梳理識別出流程必要節點(diǎn)基礎上，用“取消-合并-重排-簡(jiǎn)化”法對現有流程進(jìn)行優(yōu)化。

取消：通過(guò)對現有流程節點(diǎn)梳理，識別出增值（能觸發(fā)信息及價(jià)值）、非增值節點(diǎn)，非增值節點(diǎn)再區分必須（不能增值但內控又必須）、非必須節點(diǎn)（不產(chǎn)生價(jià)值又非必要）兩種類(lèi)型，去除非增值型-非必須節點(diǎn)來(lái)優(yōu)化流程。

合并：對于非增值型-必須的流程節點(diǎn)，考慮與其他流程節點(diǎn)合并或提高審批權限來(lái)減少此類(lèi)節點(diǎn)的方式對流程進(jìn)行優(yōu)化。

重排：對工流程作順序考慮進(jìn)行重新科學(xué)排序，以提高效率。

簡(jiǎn)化：在風(fēng)險可控的前提下，盡量簡(jiǎn)化流程涉及的組織、崗位及人員，并對流程進(jìn)行標準化。

（三）設計步驟

圖：流程再造設計步驟

1、財務(wù)流程現狀評估。通過(guò)梳理業(yè)務(wù)量大、發(fā)生頻次高的財務(wù)流程，識別出三類(lèi)流程節點(diǎn)，即增值型、非增值型-必須、非增值型-非必須節點(diǎn)。增值型為流程的必要節點(diǎn)，必要節點(diǎn)全集團統一，各下屬板塊不可更改。

2、對梳理出的流程節點(diǎn)按ECRS法進(jìn)行優(yōu)化，確定未來(lái)的流程節點(diǎn)及順序。

3、確定行業(yè)板塊可自定義的彈性節點(diǎn)，即各板塊或各單位可按審批金額或者業(yè)務(wù)類(lèi)型不同定義不同的審批崗位的節點(diǎn)，此類(lèi)節點(diǎn)各板塊或各單位可按自身實(shí)際情況細化定義。

4、識別、確定智能化手段處理節點(diǎn)，即標準化程度高、審核規則清晰、風(fēng)險可控的節點(diǎn)，系統可借助RPA機器人、AI或其他智能化手段按規則自動(dòng)完成審核，以提高效率減少人力。

5、將以上必要節點(diǎn)、彈性節點(diǎn)及智能化處理節點(diǎn)進(jìn)行組合以流程圖方式進(jìn)行繪制，并確定每個(gè)節點(diǎn)的輸入、輸出、涉及系統等關(guān)鍵要素。

四、流程再造舉例

以員工費用報銷(xiāo)流程為例，結合以上流程再造原則及方法進(jìn)行未來(lái)流程設計。

（一）流程現狀及分析

圖：費用報銷(xiāo)現狀流程

針對以上流程，分析如下：

節點(diǎn)類(lèi)型

流程節點(diǎn)編號

增值型節點(diǎn)

(1)、(2)、(8)、(11)

非增值型-必須節點(diǎn)

(5)、(6)、(7)、(9)、(10)

非增值型-非必須節點(diǎn)

(3)、(4)、(12)、(13)

表：費用報銷(xiāo)流程節點(diǎn)分類(lèi)

對報銷(xiāo)整個(gè)流程來(lái)講，能實(shí)際產(chǎn)生價(jià)值的節點(diǎn)有：(1)提單、(2)部門(mén)審核（確認業(yè)務(wù)的真實(shí)性）、(8)會(huì )計制證（會(huì )計核算需要）、(11)出納（確認支付指令），這幾個(gè)環(huán)節在未來(lái)的流程設計中應該保留為必要節點(diǎn)；而屬于非增值型-必須節點(diǎn)有5個(gè)，主要是各個(gè)環(huán)節（單據、財權、憑證）的審核、審批，這些節點(diǎn)不會(huì )給報銷(xiāo)人或公司帶來(lái)價(jià)值，但由于公司管理制度的規定又需要保留，未來(lái)流程設計時(shí)應該對該類(lèi)節點(diǎn)進(jìn)行合并、重排、智能化或提高審批權限來(lái)減少此類(lèi)節點(diǎn)；屬于非增值型-非必須的流程節點(diǎn)有4個(gè)，主要涉及歸口費用的審批及支付指令的審核，這4個(gè)節點(diǎn)將通過(guò)取消或合并的方式來(lái)減少。

（二）流程節點(diǎn)優(yōu)化

1、對歸口審批節點(diǎn)（已標識為黃色）進(jìn)行取消（Elimination ）。歸口管理部門(mén)在費用報銷(xiāo)流程中的主要作用是審核是否超歸口管理的相關(guān)預算金額，在預算編制及控制可按歸口部門(mén)顆粒度來(lái)管控的情況下，歸口預算控制完全可以實(shí)現系統自動(dòng)控制，無(wú)需人工參與審批，因此未來(lái)流程中，歸口管理專(zhuān)責及歸口管理部門(mén)主任兩個(gè)審批節點(diǎn)可以取消。

2、對會(huì )計制證及稽核、財務(wù)負責人審核三個(gè)流程環(huán)節（已標識為藍色）進(jìn)行簡(jiǎn)化（Simplification）。業(yè)財融合是財務(wù)共享的基礎條件，報銷(xiāo)單據在經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)、共享審核后，單據業(yè)務(wù)的真實(shí)性及單據填寫(xiě)的完整、正確性已經(jīng)能到保證，因此憑證的生成及審核完全可以通過(guò)系統內置規則自動(dòng)生成，無(wú)需人工參與來(lái)簡(jiǎn)化流程操作。另外，根據行業(yè)最佳實(shí)踐，為減少因支付不成功帶來(lái)的未達款項、憑證/單據調整等影響，未來(lái)流程中對制證與支付順序進(jìn)行優(yōu)化重排（Rearrangement），由“先制證后付款”調整為“先付款后制證”。

3、對資金支付三個(gè)環(huán)節（已標識為綠色）進(jìn)行合并（Combination）。未來(lái)共享支付流程中，收款人信息、支付金額、支付方信息等均由業(yè)務(wù)前端提供，并經(jīng)相關(guān)崗位確認。出納及相關(guān)復核人在支付指令處理環(huán)節除配比支付外，無(wú)權更改其他信息，因此原有的三個(gè)環(huán)節完全可以合并為一個(gè)環(huán)節，并且對支付風(fēng)險不會(huì )帶來(lái)任何影響。

4、本地財務(wù)專(zhuān)責審核環(huán)節，將來(lái)實(shí)行共享后取消本地財務(wù)審核環(huán)節，改為共享初審。

5、財權審批環(huán)節。為使基層單位財務(wù)負責人、相關(guān)分管領(lǐng)導能釋放更多精力于更有價(jià)值的業(yè)務(wù)支持、決策上，未來(lái)流程中可通過(guò)提高金額門(mén)檻的方式來(lái)減少涉及單據的審批量。各板塊單位、基層單位可按實(shí)際情況的不同來(lái)彈性定義各自單位內的審批金額權限。

（三）未來(lái)流程設計

未來(lái)流程規劃思路：全流程=必要節點(diǎn)+彈性節點(diǎn)+智能化處理節點(diǎn)。

流程節點(diǎn)優(yōu)化后，未來(lái)財務(wù)共享后的費用報銷(xiāo)流程設計如下：

圖：費用報銷(xiāo)新舊流程對比圖

1、未來(lái)流程中，由財務(wù)共享中心執行原財務(wù)部的費用報銷(xiāo)單據審核、賬務(wù)處理、資金支付工作，提升業(yè)務(wù)處理效率、準確性及員工滿(mǎn)意度。未來(lái)單據進(jìn)入共享后增加影像掃描環(huán)節，紙質(zhì)檔案保留在本地，共享審核電子檔案。增加共享初審、復核節點(diǎn)，替代本地財務(wù)的審核工作。優(yōu)化后全集團統一的必要節點(diǎn)有：經(jīng)辦人提單、影像掃描、部門(mén)審批、共享初審/復核、出納支付確認。

2、取消費用歸口管理部專(zhuān)責和主任兩個(gè)審批節點(diǎn)，取消支付復核和支付確認兩個(gè)節點(diǎn)，滿(mǎn)足監管要求同時(shí)減少單據流轉。

3、基層單位財務(wù)負責人審批節點(diǎn)改為按權限審批，優(yōu)化后各板塊、各公司可按金額權限自定義的彈性流程節點(diǎn)有：基層單位財務(wù)負責人、相關(guān)領(lǐng)導審批。

4、根據行業(yè)最佳實(shí)踐，建議由現狀的先制證后支付改為先支付后制證。

5、現狀支付是出納、支付復核、支付確認三級審批，未來(lái)改為出納支付確認一級審批，滿(mǎn)足監管要求同時(shí)減少單據流轉。

6、生成會(huì )計憑證涉及的會(huì )計制證、稽核、財務(wù)負責人審核節點(diǎn)通過(guò)機器人自動(dòng)生成，優(yōu)化后智能化處理的流程節點(diǎn)有：會(huì )計制證、稽核、財務(wù)負責人審批。

三、小結

業(yè)務(wù)流程的再造要從端到端的全鏈條視角出發(fā)，重新構建組織分工，強化流程各環(huán)節之間的協(xié)同性，消除冗余性，利用智能技術(shù)改進(jìn)流程，確保流程效率與風(fēng)險趨向最優(yōu)，從而得出未來(lái)的標準化流程。

本文所探討的流程再造思路將會(huì )隨理論發(fā)展、技術(shù)更新與管理變革進(jìn)一步完善，文中提出的設計原則、設計方法及設計步驟并不局限于財務(wù)領(lǐng)域，也可供其他領(lǐng)域參考。

作者：楊嫦薇 汪國權

咨見(jiàn) 第五期

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